17 g2333
 
Вернуть нельзя отпустить.
Часть 1. Что делать с оттоком клиентов пультовой охраны.
 
Во всем, что касается оттока, руководителей ЧОПов можно условно разделить на два «лагеря»:
  • первые считают, что у них оттока практически нет, а если кто и уходит – то лишь по причине прекращения существования;
  • вторые видят, что основная причина ухода клиентов – это действия конкурентов.
При этом лишь единицы работают с оттоком и пытаются его сократить. Большинство же воспринимает как данность – ушли и ушли, что тут делать. Либо работают от случая случаю: «когда звезды сойдутся» или появится свободная минутка.
 
Нужно ли влиять на отток, и если да, то как это сделать? И каких результатов можно ожидать от целенаправленных действий.
 
Сколько объектов можно вернуть.
 
Даже если у вас небольшая база объектов и в месяц уходит не больше 5* клиентов, то выявив действительные причины ухода и проработав систему удержания – можно вернуть до 25%. Одномоментно эта цифра выглядит совсем небольшой. Но если суммировать показатели хотя бы за год, получаем следующее:
  • допустим, в среднем в месяц уходит 5 клиентов, в год – это 60;
  • если вернуть 25% – это 15 клиентов;
  • в рублях – примерно 330 000 за год (если брать средний тариф 2 000 рублей и средний показатель – 11 платежей в месяц).
 
__________________________
* Напоминаем, что мы всегда говорим о средних показателях в долгосрочной перспективе. От месяца к месяцу цифры могут колебаться.
 
 
Что делать, чтобы вернуть эти 25%.
 
По сути «отток» – это свершившийся факт: «Клиента с нами больше нет, он ушел безвозвратно. И предпринимать что-то бессмысленно – его же нет». Поэтому нас интересует стадия, которая стоит «перед» этим свершившимся фактом. Когда мы еще можем противодействовать его окончательному уходу.
 
1. Определяем отправную точку.
 
Если клиент сам пришёл в офис, чтобы расторгнуть договор – тут все понятно. Необходимо сразу выяснять причины ухода и это следующий шаг, о котором ниже.
 
Основной вопрос – что делать с теми, кто просто перестал платить. Если клиент не внес платеж в установленный срок – он уже попадает под категорию «Работа по возврату»? Когда необходимо вступать с ним в контакт, чтобы, с одной стороны, не расходовать лишние ресурсы, а с другой – не опоздать и не потерять его окончательно. Это важно понимать, так как работа должны быть выстроена системно: определены сроки, ответственный, мотивация и плановая конверсия. Только в этом случае можно рассчитывать на результат.
 
По нашему опыту этот срок – два месяца после даты, когда должен был быть совершен последний платеж. До этого срока достаточно напоминаний о задержке платежа. И делать это лучше, используя средства автоинформирования – как менее затратные, по сравнения с личным контактом оператора с клиентом.
 
2. Формируем классификатор причин ухода клиента.
 
Классификатор необходимо разработать и протестировать заранее:
  • на его основе составляется анкета для работы оператора с уходящим клиентом;
  • от причины ухода зависят методы удержания (речевые модули, акционные предложения, порядок действий…);
  • и понимание – а можно ли вообще что-то сделать в этой ситуации.
 
Наша версия классификатора изначально содержала 32 пункта, что в общем-то избыточно (ниже приведена его часть). Но и 5-6 позиций, как мы часто встречаем у ЧОПов – недостаточно. В каждой ситуации на этапе диагностики классификатор должен быть оптимизирован под потребности и ситуацию конкретного охранного предприятия.
 
  Норматив, % Факт, % Отклонение 
Неуправляемый отток       
Переезд вне зоны прямого или партнерского реагирования      
Ликвидация бизнеса      
Смерть собственника      
Управляемый отток      
Неактуальный номер телефона клиента    
Причина неизвестна (отказ назвать причину/не может назвать, т.к. не является лицом, принимавшим решение)    
Переехал в зону реагирования, но подключился к конкуренту    
Обслуживание (качество сервиса):    
Работа специалиста в офисе      
Работа подключателя    
Работа ремонтника/техподдержки    
Работа (качество услуги):      
Не вовремя приехала ГБР на вызов      
     
Наличие услуги, которой нет у нынешнего ЧОПа      
Более выгодное предложение конкурента      
 
Мы чётко делим отток на управляемый и неуправляемый. Это необходимо, чтобы верно определить объём клиентов, на который можно и нужно ориентироваться при проектировании методов удержания.
 
3. Выстраиваем бизнес-процесс получения обратной связи от клиентов.
 
Какие вопросы содержит анкета. Когда и кому задавать эти вопросы и какие моменты необходимо уточнять, если ответ получен не полный. Прежде чем запустить систему удержания в работу – необходимо проверить гипотезы, протестировав их «в полях».
 
Диагностика на этом этапе необходима – она дает базу статистики, которой можно доверять для принятия последующих управленческих решений. Да, можно применить ошибочные методы для удержания, можно потратить больше ресурсов на акции для возвращения – это легко скорректировать. Но если ошибка во вводных данных классификатора и процессах получения информации, то и вся выстраиваемая модель будет иметь системный дефект.
 
 
Приехав на диагностику к одному из клиентов, мы обратили внимание на значительное превышение позиции классификатора «Ненадобность». Оказалось, что опросный лист был составлены так, что под «Ненадобность» попадала часть клиентов, уходящая к конкурентам (ну им же действительно не надо уже пользоваться услугами текущего ЧОПа). А это, согласитесь, совсем разные ответные действия.
  
 
  
 4. Разрабатываем и применяем методы удержания.
 
Для каждой управляемой причины разрабатываем свой метод или методы удержания. И работаем только с теми причинами, на которые можно повлиять в краткосрочной перспективе.
 
 
Например, если клиент ушел из-за медленного реагирования, а ставить туда дополнительную ГБР или заключать партнерский договор мы не собираемся – бесполезно его возвращать, так как причина ухода в ближайшем будущем не будет устранена. Да, один раз он поверит и вернется. Но когда проблема повторится – уже ничего не получится сделать.
  
 
 
Важный момент: необходимо учитывать, что в 30% случаев методы удержания срабатывают не сразу. Например, «Перешел к конкуренту на более выгодное предложение». Предлагаем клиенту новые условия, прописанные под эту причину ухода, и делаем паузу: ждем окончания срока платежного периода. На это время действие договора можно приостановить.
 
Очевидно, что нельзя считать клиента сохранённым, если он согласился на временную приостановку договора. Надо дождаться ее окончания и тогда принимать решение: отток или нет.
 
5. Подбираем сотрудника (ресурс) и разрабатываем систему его мотивации.
 
Если до сих пор никто удержанием клиентов не занимался, то простое поручение директора: «Маша – теперь ты отвечаешь за отток», – в лучшем случае нескоро, а в худшем – никогда не повлияет на количество удержанных клиентов.
 
Необходимо подобрать «пуленепробиваемого» сотрудника, т.к. работать ему предстоит с конфликтными клиентами (в большинстве своем). Он должен понимать специфику работы с оттоком, т.е. его надо обучить. Также необходимо выделить время на обзвон отключенных клиентов и общение с теми, кто пришел для расторжения договора в офис.
 
По сути – процесс удержания очень похож на процесс продажи. Потому что редко кто из клиентов говорит сразу: «Да, я хочу вернуться». Кому-то необходимо подумать, провести совещания. И таким клиентам необходимо перезванивать, иногда несколько раз. Это непрерывный процесс, а значит необходимо вести отчетность, где отражаются все этапы взаимодействия.
 
Новым сотрудникам бывает, как правило, тяжело перестроится на новые методы работы и строго выполнять все необходимые действия. Поэтому в системе мотивации должен быть прописан не только процент возврата, средний чек по возврату, но KPI по отчетности и норматив ежедневного выполнения результативных звонков (здесь прямая связь – выполняя норматив по звонкам, повышаем конверсию по возврату).
 
Осознанно подойдя к работе с оттоком, вы сможете поставить запятую в правильном месте: «Вернуть, нельзя отпустить».
По крайней мере для 25% тех, кто, как казалось, ушел безвозвратно.
 
Если вам самим сложно наладить работу с оттоком, предлагаем на выбор три схемы сотрудничества:
 
 
PS. В этой статье мы затронули лишь основные моменты и порядок действий по работе с оттоком. В следующих выпусках мы расскажем про каждый этап более подробно.
 
 
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи:
 

Rassylka


 Полученные данные будут использованы только для отправки информационных материалов в сфере охраны.
Отменить подписку можно в любой момент.

 

 

BSS rec pr YL

 

BSS rec pr ottok

 

BSS rec trening

 

BSS rec kompeten

 

 

О нас

Компания "Бестселлер Секьюрити" - это полный спектр консалтинговых услуг для предприятий охраны в части привлечения и удержания клиентов юридических и физических лиц. 

Взаимовыгодное сотрудничество

Специалисты компании "Бестселлер Секьюрити" готовы проконсультировать Вас по любому вопросу по телефону +7 (920) 778-87-13 или по электронной почте dir@besec.ru