Даже если у вас небольшая база объектов и в месяц уходит не больше 5* клиентов, то выявив действительные причины ухода и проработав систему удержания – можно вернуть до 25%. Одномоментно эта цифра выглядит совсем небольшой. Но если суммировать показатели хотя бы за год, получаем следующее:

 

 

 

 

По сути «отток» – это свершившийся факт: «Клиента с нами больше нет, он ушел безвозвратно. И предпринимать что-то бессмысленно – его же нет». Поэтому нас интересует стадия, которая стоит «перед» этим свершившимся фактом. Когда мы еще можем противодействовать его окончательному уходу.

 

 

Если клиент сам пришёл в офис, чтобы расторгнуть договор – тут все понятно. Необходимо сразу выяснять причины ухода и это следующий шаг, о котором ниже.

 

Основной вопрос – что делать с теми, кто просто перестал платить. Если клиент не внес платеж в установленный срок – он уже попадает под категорию «Работа по возврату»? Когда необходимо вступать с ним в контакт, чтобы, с одной стороны, не расходовать лишние ресурсы, а с другой – не опоздать и не потерять его окончательно. Это важно понимать, так как работа должны быть выстроена системно: определены сроки, ответственный, мотивация и плановая конверсия. Только в этом случае можно рассчитывать на результат.

 

По нашему опыту этот срок – три месяца после даты, когда должен был быть совершен последний платеж. До этого срока достаточно напоминаний о задержке платежа. И делать это лучше, используя средства автоинформирования – как менее затратные, по сравнения с личным контактом оператора с клиентом.

 

 

Классификатор необходимо разработать и протестировать заранее:

 

Наша версия классификатора изначально содержала 32 пункта, что в общем-то избыточно (ниже приведена его часть). Но и 5-6 позиций, как мы часто встречаем у ЧОПов – недостаточно. В каждой ситуации на этапе диагностики классификатор должен быть оптимизирован под потребности и ситуацию конкретного охранного предприятия.

 

	Норматив, %	Факт, %	Отклонение
Неуправляемый отток
Переезд вне зоны прямого или партнерского реагирования
Ликвидация бизнеса
Смерть собственника
Управляемый отток
Неактуальный номер телефона клиента
Причина неизвестна (отказ назвать причину/не может назвать, т.к. не является лицом, принимавшим решение)
Переехал в зону реагирования, но подключился к конкуренту
Обслуживание (качество сервиса):
Работа специалиста в офисе
Работа подключателя
Работа ремонтника/техподдержки
Работа (качество услуги):
Не вовремя приехала ГБР на вызов
…
Наличие услуги, которой нет у нынешнего ЧОПа
Более выгодное предложение конкурента

 

Мы чётко делим отток на управляемый и неуправляемый. Это необходимо, чтобы верно определить объём клиентов, на который можно и нужно ориентироваться при проектировании методов удержания.

 

 

Какие вопросы содержит анкета. Когда и кому задавать эти вопросы и какие моменты необходимо уточнять, если ответ получен не полный. Прежде чем запустить систему удержания в работу – необходимо проверить гипотезы, протестировав их «в полях».

 

Диагностика на этом этапе необходима – она дает базу статистики, которой можно доверять для принятия последующих управленческих решений. Да, можно применить ошибочные методы для удержания, можно потратить больше ресурсов на акции для возвращения – это легко скорректировать. Но если ошибка во вводных данных классификатора и процессах получения информации, то и вся выстраиваемая модель будет иметь системный дефект.

 

 

Для каждой управляемой причины разрабатываем свой метод или методы удержания. И работаем только с теми причинами, на которые можно повлиять в краткосрочной перспективе.

 

 

Важный момент: необходимо учитывать, что в 30% случаев методы удержания срабатывают не сразу. Например, «Перешел к конкуренту на более выгодное предложение». Предлагаем клиенту новые условия, прописанные под эту причину ухода, и делаем паузу: ждем окончания срока платежного периода. На это время действие договора можно приостановить.

 

Очевидно, что нельзя считать клиента сохранённым, если он согласился на временную приостановку договора. Надо дождаться ее окончания и тогда принимать решение: отток или нет.

 

 

Если до сих пор никто удержанием клиентов не занимался, то простое поручение директора: «Маша – теперь ты отвечаешь за отток», – в лучшем случае нескоро, а в худшем – никогда не повлияет на количество удержанных клиентов.

 

Необходимо подобрать «пуленепробиваемого» сотрудника, т.к. работать ему предстоит с конфликтными клиентами (в большинстве своем). Он должен понимать специфику работы с оттоком, т.е. его надо обучить. Также необходимо выделить время на обзвон отключенных клиентов и общение с теми, кто пришел для расторжения договора в офис.

 

По сути – процесс удержания очень похож на процесс продажи. Потому что редко кто из клиентов говорит сразу: «Да, я хочу вернуться». Кому-то необходимо подумать, провести совещания. И таким клиентам необходимо перезванивать, иногда несколько раз. Это непрерывный процесс, а значит необходимо вести отчетность, где отражаются все этапы взаимодействия.

 

Новым сотрудникам бывает, как правило, тяжело перестроится на новые методы работы и строго выполнять все необходимые действия. Поэтому в системе мотивации должен быть прописан не только процент возврата, средний чек по возврату, но KPI по отчетности и норматив ежедневного выполнения результативных звонков (здесь прямая связь – выполняя норматив по звонкам, повышаем конверсию по возврату).

 

 

Если вам самим сложно наладить работу с оттоком, предлагаем на выбор три схемы сотрудничества:

 

 

PS. В этой статье мы затронули лишь основные моменты и порядок действий по работе с оттоком. В следующих выпусках мы расскажем про каждый этап более подробно.