Коммерческий директор. Агент продаж. Оператор…
Как замотивировать их работать на полную мощь?
KPI – ключевые показатели эффективности. Многие слышали этот термин и многие (к сожалению) видят в нем «истину в последней инстанции» при решении управленческих задач.
Конечно KPI не панацея, но при грамотном построении они способны замотивировать сотрудников работать с полной отдачей.
Каким требования должны отвечать показатели эффективности для ЧОПов, чтобы не вредить, а помогать руководству компании достигать поставленные цели?
Основные принципы построения KPI.
- Прямая зависимость от выбранной стратегии.
Кто-то стремится удержать свою долю рынка и остановить падение, а кто-то нацелен на рост в своем регионе или на «захват» соседних городов и районов. У кого-то в приоритете развитие «пожарки» юр. лицам, а другие нацелены увеличить проникновение ПЦО в коттеджные поселки. В любом случае цель или цели должны быть формализованы и утверждены в виде финансовой модели на год. - Прозрачность и достижимость.
Нельзя сказать «увеличиваем долю рынка» без реальных показателей. В разрезе пультовой охраны – это прирост клиентов (т.е. приток минус отток) в штуках и в рублях. Эти показатели должны быть прописаны и утверждены. Не лишним будет приложить к документу формулы расчетов.
Прежде, чем ставить задачу – проверьте, выполнима ли она. В противном случае сотрудники перестанут прилагать усилия к их реализации. В разрезе продаж таким достижимым показателем могут быть результаты лучшего менеджера.
Для каждого показателя эффективности мы рекомендуем вводить несколько уровней достижения:- минимальная граница – ниже которой вознаграждение не выплачивается;
- целевой диапазон – выплачивается предусмотренное вознаграждение;
- максимальная граница – сотрудник получает премию с повышенным коэффициентом.
- Ограниченное количество.
Рекомендуем сочетать личные и коллективные показатели. Для топ-менеджеров доля личных показателей должна быть минимальной. И чем выше должность сотрудника, тем больше показателей эффективности может быть, но в любом случае не больше 5-7. - Распределение показателей по зонам ответственности и срокам их выполнения.
- Для коммерческого директора – это влияние на результат всей компании. Срок выполнения, как правило, год.
- Для руководителей клиентского отдела, отделов продаж и маркетинга – влияние на результаты своих подразделений, сроком один квартал.
- Для сотрудников низшего звена – только результаты их непосредственной деятельности. Срок – не больше одного месяца.
- Возможность контроля и прямого влияния на показатели.
Система учета деятельности охранного предприятия должна быть простой. Каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно просчитывать и отслеживать свои текущие результаты, например:- руководитель отдела продаж, мотивация которого напрямую зависит от ежемесячного выполнения плана по притоку новых клиентов, должен отслеживать результаты работы своего отдела ежедневно;
- коммерческий директор, получающий премии по итогам года или квартала, должен понимать направление движения в достижении плановых показателей не реже одного раза в месяц
Оптимальный вариант – организация контроля в CRM-системе. Если ничего подобного нет – применяют сравнительную таблицу плановых и фактических показателей. Кроме того, каждый сотрудник должен иметь возможность напрямую влиять на свои KPI: совершил действие, получил соответствующий результат. Например, начальник клиентского отдела может напрямую влиять на уровень удержания клиентов, дебиторской задолженности. Но увеличить количество входящих обращений может только отдел маркетинга и рекламы.
- Адекватное вознаграждение.
Многие опасаются, что внедрение KPI вызовет резкое отторжение сотрудниками и допускают серьезную ошибку, делая перекос в сторону фиксированного оклада. При таком подходе люди предпочитают заниматься текущими делами, а не тратить свое время на решение стратегических задач. Мы рекомендуем премиальную часть топ-менеджеров делать равной или превышающей сумму фиксированного оклада. А для рядового сотрудника она должна быть не меньше 30%.
Пример построения KPI.
Расчет премиального вознаграждения на основании KPI для сотрудников коммерческого блока охранного предприятия.
Коммерческий директор
Цель компании | KPI | Вес KPI | Примечание |
---|---|---|---|
Увеличение доли рынка | Чистый прирост клиентов, шт. | 0,20 | Чистый прирост на конец года (приток клиентов минус отток) количественно определен в финансовой модели. |
Увеличение прибыли | Выручка без НДС , руб. | 0,40 | Количественный показатель выручки определен в финансовой модели. |
Оптимизация расходов по коммерческой деятельности |
Коммерческие расходы к выручке, % |
0,20 | Коммерческие расходы определены в финансовой модели и включают в себя расходы на маркетинг, стимулирование продаж, выплаты агентам прямых продаж. |
Уменьшение количества оттока клиентов | Churn rate (коэффициент утечки клиентов), % | 0,15 | Отношение количества потерянных клиентов за расчетный период к общему количеству абонентов на начало расчетного периода. Количественный показатель определен в финансовой модели. |
Работа по задачам |
Внедрение видеонаблюдения в коммерческую эксплуатацию |
0,05 | На усмотрение генерального директора. |
Начальник отдела маркетинга и рекламы
Цель компании | KPI | Вес KPI | Примечание |
---|---|---|---|
Увеличение доли рынка | Чистый прирост клиентов, шт. | 0,25 | Чистый прирост на конец года (приток клиентов минус отток) количественно определен в финансовой модели. |
Увеличение прибыли | Выручка без НДС , руб. | 0,30 | Количественный показатель выручки определен в финансовой модели. |
Оптимизация расходов маркетинговой деятельности |
SAC (стоимость привлечения одного клиента), руб. | 0,30 | Отношение затрат на пассивное привлечение клиентов к их количеству. Количественные показатели определены в финансовой модели. |
Поддержание высокого уровня лояльности клиентов | Результаты исследования | 0,15 | Исследование уровня NPS* основных ЧОПов рынка. Целевым значением NPS является уровень 1-2 места среди основных конкурентов. |
____________________________________
* NPS – индекс потребительской лояльности. Как его измерить, и как интерпретировать результаты расскажем в следующей статье.
Начальник клиентского отдела
Цель компании | KPI | Вес KPI | Примечание |
---|---|---|---|
Увеличение доли рынка | Количество клиентов на конец расчетного периода, шт. | 0,20 | Количественный показатель определен в финансовой модели. |
Увеличение прибыли | Поступление денежных средств, руб. | 0,40 | Количественный показатель двиежения денежных средств определен в финансовой модели. |
Уменьшение количества оттока клиентов | Churn rate, % | 0,40 | Отношение количества потерянных клиентов за расчетный период к общему количеству клиентов на начало расчетного периода. Количественный показатель определен в финансовой модели. |
Начальник отдела продаж
Цель компании | KPI | Вес KPI | Примечание |
---|---|---|---|
Увеличение притока новых клиентов за счет активных каналов продаж |
Приток новых клиентов силами сотрудников отдела продаж | 0,70 | Количественный показатель определен в финансовой модели. |
Приток новых клиентов через партнеров | 0,30 | Количественный показатель определен в финансовой модели. |
Внедрять или нет KPI для достижения целей – личное решение каждого руководителя. Важно помнить – помимо денежных поощрений существует бесчисленное количество факторов, влияющих на мотивацию и результаты работы сотрудников. Это персональные или корпоративные подарки, похвала или порицание, дополнительные выходные или штрафы… И только комплексный подход к мотивации дает положительный результат.
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи: