harizma
 
Харизма. «Поля» с утра и до ночи. Понимание специфики ПЦН.
Достаточно ли этого, чтобы ваш менеджер хорошо продавал?
 
Эти стереотипы очень устойчивы и многие руководители сбиваются с ног, пытаясь найти себе трудоголиков со сногсшибательным обаянием. Безусловно – «подвешенный язык» и понимание потребностей клиента-пользователя услуги пультовой охраны очень важны. Но даже их недостаточно, если не выстроена система, по которой будет работать каждый конкретный менеджер и в целом отел продаж.
 
Что же надо включить в эту систему, чтобы на выходе получить выполненный план по подключению новых объектов?
 
1. Менеджер должен работать в «полях» не больше половины рабочего времени.
 
В рабочем дне 8 часов. Но рассчитывать, что менеджер будет непрерывно работать все 8 часов – излишне оптимистично. Переключения внимания с задачи на задачу неизбежно отнимают 1,5-2 часа рабочего времени. Поэтому планируем, отталкиваясь от 6 часов.
 
Если системно прямыми продажами никто в ЧОПе ранее не занимался, то первое время рабочий день менеджера делится примерно 50/50. Половину рабочего времени занимает работа «в полях»:
  • обход территории и сбор контактов ЛПР, используя информационный повод,
  • выяснение кто с кем из конкурентов работает и на каких условиях, чтобы предложить лучшие,
  • и собственно сама продажа, если выявлен «горячий» клиент.
Вторая половина – это работа с уже собранными контактами:
  • подготовка и отправка коммерческих предложений,
  • обзвон ЛПР, чьи контакты получены, но с кем не удалось поговорить лично.
Деление 50/50 эффективно только первые 1-1,5 месяца работы отдела, т.е. на этапе становления.
 
Далее время «в полях» сокращаем до 30%, если это обычные клиенты. И до 10-20% – если сетевые. Это сделать необходимо! Если менеджер будет только ходить-ходить-ходить и «пылесосить» территорию – конверсия очень сильно снизится. Поэтому после этапа становления отдела все больше внимания уделяем «старым» клиентам – «дожимаем» до сделки и просто напоминаем о себе по телефону.
 
 
2. Менеджер по продажам должен быть «недокормленным».
 
Это значит, что у менеджеров не должна быть слишком большая территория. Например, если мы возьмем город и поделим его на двоих, то менеджеры очень быстро «пресытятся» и начнут работать в полруки:
  • будут заходить не во все организации,
  • работать только с «горячими» клиентами, не доводя до сделки «теплых»,
  • и, уж тем более, забывая о «холодных».
Для эффективной работы на одного менеджера выделяем территорию с 1.200-1.300 потенциальными объектами (в целом: с «горячими, «холодными» и 100% «отказниками»). Не больше. Потому что, даже если вам попадется гипер-ответственный сотрудник с прививкой от «пресыщения» – возникнет перегруз. Менеджер просто не будет успевать со всеми качественно контактировать. Что также ведет к снижению объемов продаж.
 
 
3. Даже опытный менеджер с 20-летним стажем продаж должен каждое утро отчитываться руководителю.
 
«Продажники» люди творческие. Это неизбежно приводит к некоторой «расхлябанности»: любой менеджер легко может забыть кому-то перезвонить, написать или зайти… Даже если он понимает, что у него дома жена, дети и ипотека, и такая «забывчивость» чревата.
 
Поэтому перед началом каждого рабочего дня обязательно проводим собрания (планерки). На них руководитель с каждым менеджером разбирает встречи, дела по текущим клиентам и планирует рабочий день:
  • по «теплым» и «горячим» клиентам руководитель выясняет проработаны они или нет и какой итог;
  • по рабочему дню руководитель следит, чтобы не было «перекосов». Например, у менеджера сегодня по тайм-плану обход объектов с 10 до 12:00. И в это же время назначена встреча с «горячим» клиентом. Без контроля руководителя ситуация доходит иногда до абсурда: вместо того, чтобы завершить продажу, менеджер идет в «поля», потому что «так написано в графике».
Особенно важно расставлять приоритеты на начальном этапе становления отдела продаж. В первые месяцы ежедневные планерки могут длится до 1,5 часов. В дальнейшем достаточно 30 минут в день. Т.к. здесь уже и менеджер лучше понимает, что от него требуется. И сам руководитель уже хорошо ориентируется в ситуации на территории и по потенциальным объектам.
 
 
4. Между менеджерами необходимо создавать и поддерживать дух непрерывного соперничества.
 
Если менеджер не знает у кого какие результаты продаж – ему сложно оценить: хорошо он работает или плохо. Здесь на помощь приходят мотивационные доски, куда каждый вечер записываем результаты продаж с начала месяца и по текущий день, например:
  • у первого менеджера с начала месяца подключено 3 клиента и 10 потенциальных,
  • а у второго уже подключено 5, но потенциальных только 4.
Очевидно, что у первого шансы хорошо закончить месяц гораздо выше, чем у второго. По итогам совсем не обязательно премировать победителя. Это может быть и нематериальная мотивация. Так, в одной компании, было установлено правило: лучший менеджер весь следующий месяц сидел в дорогом кожаном кресле. Казалось бы – взрослые люди, всем далеко за 30. Но это работало. Кресло был только одно. А их было пятеро. И каждый хотел, чтобы все вокруг знали – он в этом месяце лучший.
 
Также хорошо работают и демотивационные методы. Например, составляем опросник с неудобными вопросами. Эти вопросы проигравший должен пойти и задать незнакомым людям. Помимо самого духа соревнования метод хорош тем, что менеджер «выходит из зоны комфорта», тем самым тренируя свою стрессоустойчивость.
 
 
5. Учиться, учиться и учиться.
 
Имеется ввиду не первичное обучение, а именно углубленное – когда отдел уже работает в полную силу. Примерно полчаса-час дополнительно к основному рабочему времени уделяем разбору сложных ситуаций, нетиповых клиентов или просто отрабатываем новые техники продаж. Как минимум раз в две недели, а лучше – каждую. Это может быть работа с видео, мозговой штурм или мини- тренинги. Темы выбираются по текущим вопросам, которые постепенно накапливаются и затем выносятся на это обучение.
 
 
6. Приходить «на ковер».
 
Все вышеописанные мероприятия проводит руководитель отдела продаж. Директор же выбирает по своему желанию либо общение только с этим руководителем. Либо со всем отделом – чтобы получить обратную связь от каждого менеджера. Это зависит от личных предпочтений, размера отдела, загруженности директора ЧОПа и т.д. Кто-то хочет держать руку на пульсе и вызывает к себе раз в две недели, кому-то достаточно одного раза в месяц.
 
 
Именно по такому принципу мы выстраиваем систему работы отдела продаж для охранных предприятий. Не рассказываем, как сделать – а именно делаем. В рамках Комплексного проекта нащи специалисты находят, обучают менеджеров и руководителей. Вместе с ними продают услуги ПЦН и выводят отдел на выполнение плана продаж уже с первых месяцев работы.
 
Вознаграждение «Бестселлер Секьюрити» при такой форме сотрудничества переменное – по факту заключенных договоров с новыми клиентами.
 
 
 
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи:
 
 

Rassylka


 Полученные данные будут использованы только для отправки информационных материалов в сфере охраны.
Отменить подписку можно в любой момент.

 

 

BSS rec pr YL

 

BSS rec pr ottok

 

BSS rec trening

 

BSS rec kompeten

 

 

О нас

Компания "Бестселлер Секьюрити" - это полный спектр консалтинговых услуг для предприятий охраны в части привлечения и удержания клиентов юридических и физических лиц. 

Взаимовыгодное сотрудничество

Специалисты компании "Бестселлер Секьюрити" готовы проконсультировать Вас по любому вопросу по телефону +7 (920) 778-87-13 или по электронной почте dir@besec.ru