kuxny
 
Как увеличить продажи услуг ПЦО.
«Кухня» проекта на примере ОП «Щит».
 
Мы не обещаем увеличить число подключений в 3-5-10 раз – в прямых продажах нет волшебной палочки. Это всегда результат «пахоты»: планомерной, системной работы. Причем по относительно стандартным методикам, которых много в открытом доступе.
 
Основной ключ нашей результативности в том, что мы на «скелет» этих методик наращиваем «мясо», подходящее конкретно для ЧОПов, оказывающих услуги пультовой охраны (это наша специализация: мы не продаем все и всем).
 
 
Поэтому наш результат – это не просто найденные люди, обученные продажам. Это реальные продажи, совершенные силами именно новых сотрудников. И достижение плановых показателей, определенных, опять же, не из кабинета, а на настоящих продажах в городе заказчика.
 
В прошлой рассылке мы опубликовали отзыв о результатах «Комплексного проекта» по созданию отдела активных продаж для ОП «Щит» в г. Магнитогорске. Читать отзыв >>
 
А сегодня расскажем немного об изнанке этого проекта – как строится работа, которая приводит к таким результатам.
 
Описание ситуации.
  • Магнитогорск, город в Челябинской области с 430.000 жителей.
  • По нашей оценке, в городе чуть больше 8.000 юр.лиц, пользующихся услугами ПЦО.
  • Всего в городе свыше 60 ЧОПов, из них около 15 оказывают услуги пультовой охраны.
  • Высокая конкуренция привела к тому, что средний тариф за услуги ПЦО один из самых низких в России – 800-1000 рублей.
  • Также на столь низкие расценки повлияли действия мелких ЧОПов, желающих, пусть даже путем обрушения тарифов, заполучить свой «кусок пирога».
Естественно, развивать услуги пультовой охраны в таких условиях сложно. Несмотря на это, компания «Щит» находила возможность удерживать качество обслуживания на высоком уровне. В частности, на ночные выезды, всегда отправлялся не 1 экипаж, а 2 – второй заезжал за ответственным лицом, чтобы ему не приходилось через весь город добираться на такси. Как следствие, клиенты отвечали компании лояльностью, и ОП «Щит» успешно удерживала позиции одного из лидеров в Магнитогорске.
 
Руководство компании неоднократно пыталось самостоятельно организовать активные продажи – нанимали менеджеров, предлагали процент за новые объекты. Но поставить процесс на поток и добиться стабильных результатов – не получалось. Количество объектов, не смотря на все усилия не прирастало.
 
Подготовка к проекту.
 
На этапе «Планирование и подготовка проекта», который длился 5 дней непосредственно в г. Магнитогорске, были определены показатели:
  • конверсия активных продаж – сколько новых договоров может заключать один менеджер ОПП дополнительно к уже имеющимся подключениям с входящих обращений;
  • сколько менеджеров нужно всего, чтобы качественно прорабатывать всю территорию;
  • сколько им платить, исходя из условий рынка труда в городе;
  • затраты на организацию отдела с учетом вознаграждения «Бестселлер Секюрити»;
  • сроки окупаемости проекта.
По результатм руководство компании «Щит» выбрало «Комплексный проект». В этом формате специалисты «Бестселлер Секьюрити» не просто находят и обучают менеджеров активных продаж, а и сами продают услуги компании. Как следствие – обучение строится не в теории, а на живом примере.
 
Вознаграждение «Бестселлер Секьюрити» при таком формате работы – переменное. Выплачивается по факту подключения новых объектов по итогам каждого месяца.
 
 
«Кухня» комплексного проекта.
 
Работы непосредственно в Магнитогорске длились 3 месяца с 1 февраля по 30 апреля 2018 года. С 1 мая по 31 июля проходит дистанционное курирование проекта.
 
 
Сразу о результатах. Если сравнивать с объемами продаж до начала проекта – насколько они возросли?
 
Конкретные цифры называть некорректно, поэтому расскажу только о процентных соотношениях. На этапе оценки потенциала продаж мы проанализировали динамику оттока и притока за 2016 и 2017 гг. Результаты показали, что в среднем приток/отток составил:
  • за 2016 год 0,8-0,9% (как в «плюс», так и в «минус»);
  • за 2017 – 0,8% (аналогично).
И общее количество объектов по итогам этих двух лет оставалось практически неизменным:
  • за 2016 год база объектов сократилась на 1%;
  • за 2017 приросла на 0,2%.
За 3 месяца проекта мы нарастили текущую базу объектов на 3,1%. По итогам года ожидается прирост на 10%-12%.
 
Сколько пришлось провести собеседований, чтобы набрать 3-х менеджеров активных продаж.
 
На первые собеседования проектная группа приглашала примерно по 15 человек в день. Всего пообщались с 53 кандидатами. Из них на финальное собеседование отобрали 10 человек. На обучение оставили четверых: т.е. трое, плюс один резервный на увольнение.
 
Так и получилось – одного впоследствии убрали. Но так как все они на первом этапе работали по договору ГПХ, сложностей с увольнением не возникло. Сейчас оставшихся троих, которые хорошо себя показали, уже оформили по трудовому договору.
 
По какому критерию отбирали кандидатов на первое собеседование? Где их искали?
 
В первую очередь мы просмотрели все резюме, размещенные на ХедХантере. Первый критерий отбора – это возраст. Чаще всего молодые люди от 22 до 30 лет. Хотя бывает, что и 18-летние выглядят солиднее и серьезнее, чем 30-летние. Второй критерий – опыт продаж или опыт работы с людьми (администраторы). Причем в первую очередь обращаем внимание на тех, у кого этот опыт минимален. Чтобы учить, а не переучивать.
 
Чему обучали этих вновь набранных сотрудников?
 
Сначала всех менеджеров обучали технике продаж: как общаться с клиентами, с чего начинать разговор, как выявлять возражения и как на них реагировать. Как доводить сложных клиентов до принятия решения. Затем из всех менеджеров выбирали лучшего и его уже обучили на руководителя:
  • как искать и фильтровать людей (т.к. средний срок «жизни» менеджера примерно год, и руководитель рано или поздно столкнется с необходимостью их замены);
  • чему и как их обучать, чтобы вывести на плановые объемы продаж;
  • как направлять и контролировать сотрудников.
 
После обучения теории идет реальная работа в «полях». Как это выглядит? 
 
Проектная группа вместе со всеми менеджерами выезжает в город. К потенциальным клиентам заходят по отдельности – кто-то из проектной группы и один из новых сотрудников. На первых этапах менеджер только смотрит и слушает. На последующих клиентах – уже начинает продавать сам. После каждого клиента, вместе со всеми, обсуждают ситуацию, возражения, какие были допущены ошибки и как их избежать в дальнейшем. Этот этап длился примерно 2 недели.
 
А дальше, когда становится понятно, что новые менеджеры адаптировались и могут продавать сами – их разделяем и отправляем в «поля» уже без сопровождения. На этом этапе проектная группа только выборочно курирует их работу – день с одним, день с другим и т.д. К началу 3-го месяца отдел уже работает самостоятельно.
 
Отдел удалось вывести на плановые показатели с первого месяца?
 
Да, продавать набранные менеджеры начали уже на 3 неделе и уже с перового месяца по числу объектов вышли на 100% выполнения плана. И все последующие месяцы также – 100%. Э
то в "штуках". В деньгах первые два месяца 100%, последний 91-92%. Сейчас ребята работают уже почти самостоятельно – проектная команда уехала, но продолжает курировать их. Майские праздники, конечно, немного притормозили продажи, но все в разумных пределах.
 
Тарифы остались на прежнем уровне или пришлось снижать, чтобы переманить клиентов конкурентов?
 
Нет, цены мы не уронили. Средний чек с активных продаж каким был, таким и остался. А некоторым продавали даже дороже – иногда в 2-2,5 раза. Т.е. менеджеры никогда сразу не делали предложение с низкой ценой – они всегда сначала выясняли сколько платят сейчас.
 
Новый формат работы повлек за собой еще какие-то нововведения?
 
Да, например, в ОП «Щит» в основном использовали старую систему, которая работала через радио-канал. С помощью руководителя проектной группы перешли на новое оборудование, что оказалось в закупке даже немного дешевле. За счет этого мы, как имиджевую «фишку», стали продавать работу через «Личный кабинет» и подняли средний чек на 100-200 рублей.
 
В процессе любой работы неизбежно всплывают несостыковки – кто-то что-то вовремя не сделал, не услышал, не передал. Как решили этот вопрос?
 
До создания отдела продаж все текущие вопросы обсуждались через Телеграмм. Проектная команда внедрила и настроила работу в CRM системе. Теперь все рабочие задачи решаются через нее, а директор контролирует процесс. Например, менеджер отправляет заявку на подключение и указывает сроки. Электромонтажный отдел заявку принимает и несет ответственность за быстрое выполнение. Если возникают сложности – это также сразу видно. И здесь уже руководитель смотрит – нужна ли помощь в решение вопросов и советует, как лучше сделать.
 
Сейчас первый этап «Комплексного проекта» закончился. Проектная группа уехала из Магнитогорска и отдел выходит в самостоятельное плаванье. Начался второй этап дистанционного курирования отдела. В чем он заключается?
 
Да, проектная группа уехала, но мы отслеживаем все процессы в CRM системе. Т.е. дистанционно мы остаемся с компанией «Щит», только права администратора перешли от руководителя проектной группы к руководителю отдела продаж. И каждую неделю проводим совещания через скайп и оперативные вопросы решаем по телефону.
 
 
 
Если у вас появились вопросы, задайте их по телефону +7 (920) 778-87-13, отправьте запрос на электронную почту dir@besec.ru или заполните форму обратной связи:
 

Бесплатно мы подпишем вас на наш электронный журнал. В любой момент вы сможете отменить это действие. 

Rassylka


 Полученные данные будут использованы только для отправки информационных материалов в сфере охраны.
Отменить подписку можно в любой момент.

 

 

BSS rec pr YL

 

BSS rec pr ottok

 

BSS rec trening

 

BSS rec kompeten

 

 

О нас

Компания "Бестселлер Секьюрити" - это полный спектр консалтинговых услуг для предприятий охраны в части привлечения и удержания клиентов юридических и физических лиц. 

Взаимовыгодное сотрудничество

Специалисты компании "Бестселлер Секьюрити" готовы проконсультировать Вас по любому вопросу по телефону +7 (920) 778-87-13 или по электронной почте dir@besec.ru